Gestão do conhecimento – Wikipédia, a enciclopédia livre

A gestão do conhecimento, do inglês KM - knowledge management, é o conjunto de tecnologias e processos cujo objetivo é apoiar a criação, a transferência e a aplicação do conhecimento nas organizações. O conhecimento e a gestão do conhecimento são conceitos complexos e multifacetados. Assim, o desenvolvimento e implementação de uma gestão do conhecimento que seja eficaz requer uma rica fundamentação de várias literaturas.[1]

Utilizando a gestão do conhecimento, a empresa pode diminuir os gastos em produtos e aplicar mais dos seus recursos em capital intelectual, o que, geralmente, resulta em melhores resultados para empresa.

Gestão do conhecimento, o lado humano[editar | editar código-fonte]

Ao se tratar de dado, informação e conhecimento, o único elemento entre estes que é objetivamente quantificável é o dado. Isto implica que o único destes elementos que pode ser tratado pelos sistemas informatizados é o dado. Os sistemas de informação podem facilitar o nosso processo de obtenção de informações a partir de uma massa de dados, e os sistemas de Gestão do Conhecimento podem nos ajudar a organizar o conhecimento de uma organização, contudo, tanto informações quanto conhecimento residem exclusivamente na mente humana.

É justamente em função desta característica patentemente humana da informação e do conhecimento que podemos extrair uma das principais (senão a principal) características da Gestão do Conhecimento: em que pese os sistemas informatizados ocuparem um papel preponderante nesta área de estudo, trata-se de uma matéria multidisciplinar, isto é, que deve englobar outros aspectos que vão muito além da tecnologia. Como exemplo, um questionário respondido por 1.088 funcionários de uma grande empresa brasileira evidencia o processo de aprendizado organizacional analisando-se um conjunto de ferramentas incorporadas às rotinas da firma em relação à sua função acessória de transferência do conhecimento, constando a validade de ferramentas de trabalho como catalisadores da transferência do conhecimento.[2]

Vamos, a partir de agora, entrar em contato com alguns dos aspectos mais importantes da Gestão do Conhecimento, primeiramente observando alguns fatores humanos e, em seguida, alguns dos principais pontos tecnológicos.

Características[editar | editar código-fonte]

A investigação na área da gestão do conhecimento está ligada a várias disciplinas, entre as quais, a gestão estratégica, a teoria das organizações, os sistemas de informação, a gestão da tecnologia e inovação, o marketing, a economia, a psicologia e a sociologia, por exemplo.

A principal preocupação dos investigadores na área da gestão do conhecimento reside na busca da melhoria de desempenho das organizações através de condições organizacionais favoráveis, processos de localização, extração, partilha e criação de conhecimento, assim como através das ferramentas e tecnologias de informação e comunicação.

De forma geral, acredita-se que uma boa prática de gestão do conhecimento influencia direta e indiretamente o bom desempenho organizacional e financeiro de uma organização.

A Gestão do Conhecimento possui ainda o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar de modo que a informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões.

Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional.

Vantagens oferecidas[editar | editar código-fonte]

Vários autores (Brucker, 1993; Davenport et al., 1996; Staples et al., 2001; Holsapple, 2008, etc.) afirmam que boas iniciativas e práticas de gestão do conhecimento contribuem para a sustentabilidade das vantagens competitivas das organizações que as empreendem.

Entre as diversas vantagens de uma boa gestão de conhecimento, reconhecem-se as seguintes:

  • Vantagem competitiva em relação à concorrência
  • Redução dos custos e tempo de produção e desenvolvimento de produtos
  • Rápida comercialização de novos produtos
  • Aumento do valor das ações
  • Maximização do capital intelectual/ativos intelectuais
  • Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas operações
  • Processos de tomada de decisões mais eficientes e melhores resultados
  • Melhoria na coordenação de esforços entre unidades de negócios
  • Melhoria da prestação de serviços (agilidade), da qualidade dos produtos e da qualidade do serviço cliente

Objetivos da gestão do conhecimento[editar | editar código-fonte]

A gestão de conhecimentos tem como objetivos:

  • Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional, compartilhando as melhores práticas e tecnologias;
  • Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional);
  • Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas.
  • Dar vida aos dados tornando-os acessíveis e úteis transformando-os em informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário.
  • Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis.
  • Aumentar a competitividade da organização através da valorização de seus bens intangíveis.

O conhecimento pode ser implícito (tácito) ou explícito.

Segundo Larry Prusak,[3] a unidade de análise do conhecimento não deve ser a organização, nem o indivíduo, mas sim grupos com contextos comuns.

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De acordo com Ricardo Keita, Peter Drucker, o pai da administração moderna, já sabia sobre a importância das informações e o poder que o conhecimento carrega.

Atualmente a Gestão do Conhecimento está cada vez mais difundida e, facilmente podemos encontrar práticas em todas as empresas e até mesmo no seu ambiente pessoal, tudo isso em função do avanço da tecnologia da informação.

No ambiente da Gestão do Conhecimento, encontraremos:

  1. Inteligência Competitiva: É o processo contínuo de monitoramento que busca identificar tendências do mercado, desenvolver análises estratégicas, descobrir oportunidades e mapear riscos através de metodologias.
  2. Educação Corporativa: É o processo responsável pela estruturação da cultura organizacional, de forma que, educando os membros da empresa, alinhe todos com as estratégias e objetivos da empresa.
  3. Gestão de Competências: É o processo que busca, de forma organizada e contínua, identificar quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes que as pessoas precisam ter ou desenvolver para atender aos objetivos da empresa.
  4. Gestão do Capital Intelectual: É o processo que identifica, compartilha, e utiliza de forma eficaz os conhecimentos adquiridos e acumulados da empresa.
  5. Gestão da Informação : É o processo que se preocupa com a organização e estruturação das informações que são importantes para a empresa, com o propósito de facilitar a tomada de decisão.
  6. Aprendizagem Organizacional: É um processo de aprendizagem coletivo, o ambiente de inovação, e utiliza a detecção e correção de erros em busca da melhoria contínua, podendo resultar em novos conhecimentos ou novas soluções.

Gestão do Conhecimento e Capital Humano nas Organizações[editar | editar código-fonte]

A economia da sociedade globalizada e interdependente traz mudanças radicais em termos do surgimento de uma nova sociedade, a sociedade da Era da Informação, que coloca o conhecimento como o ativo de produção mais importante do Terceiro Milênio.

Os recursos intangíveis entram em cena[editar | editar código-fonte]

A partir da década de 1980 passa a surgir uma intensa busca por uma nova concepção e visão da empresa. Nasce então o conceito de Capital Intelectual, como forma de evidenciar e potencializar a força dos recursos intangíveis.

Essa emergência traz uma consequente necessidade de mudança de paradigmas e enfoques para as organizações: a necessidade da revalorização do capital humano.

A grande transformação desta sociedade não é apenas o avanço tecnológico em si, mas sim como associar estes recursos tecnológicos a fatores humanos como criatividade, comprometimento e conhecimento a fim de agregar valor aos produtos e/ou serviços oferecidos pelas organizações.

Estratégia de capital humano[editar | editar código-fonte]

As mudanças acontecendo[editar | editar código-fonte]

Recursos tradicionais apenas proporcionam vantagens temporárias;O local do escritório perde importância na era digital;As pessoas, o capital humano, torna-se fonte geradora de receita; a informação, ferramenta para a comunicação; e o relacionamento torna-se algo interativo e decorrente das redes pessoais. A gestão de uma organização precisa assim gerenciar seu capital humano e o conhecimento requerido e/ou produzido. Seu novo desafio é alinhar a gestão destes capitais intangíveis com o planejamento estratégico da organização, de forma que agreguem valor aos processos de negócio e criando vantagem competitiva para a organização.

Para elaborar a melhor estratégia de capital humano é preciso considerar três fatores:

  • Sistemas: compreender como várias práticas e programas de capital humano (remuneração, treinamento, gestão de carreiras e supervisão) trabalham em conjunto para produzir os retornos esperados.
  • Os fatos certos: contabilidade precisa e detalhada dos atributos da força de trabalho, assim como das práticas de capital humano assim que elas são realmente implementadas.
  • Foco no valor: um foco inflexível em como o capital humano impulsiona importantes resultados de negócio – faturamento, lucros, retenção do cliente e qualidade.

Companhias que começam a agir cedo na identificação e na medição dos fatores importantes de capital humano, e no ajuste fino da estratégia de capital humano podem delinear vantagens competitivas significativas e duradouras.

Processos intensivos em conhecimento[editar | editar código-fonte]

Os processos intensivos de conhecimento estão, tradicionalmente, baseados na geração, conversão e nos fluxos dinâmicos de conhecimentos que envolvem seus processos de negócio.

São processos não estruturados caracterizados por forte dependência do conhecimento embutido nas pessoas e por consequência seu fluxo de eventos se estabelece de forma evolutiva e dinâmica, não podendo ser claramente definido. Apesar de contribuir agregando valor aos processos de negócio da organização, dificilmente apresentam métricas para avaliar o seu sucesso.

Dificuldade de Implantação[editar | editar código-fonte]

As empresas enfrentam grandes dificuldades na implantação deste. O principal desafio é o aprendizado ou a aquisição de conhecimento, pois é esse que torna os bens intelectuais utilizáveis.[2] Altos custos dificultam, e problemas na cultura organizacional da empresa, pois quando uma empresa (dono, gestores e funcionários) estão acostumados ao trabalho manual, ou a uma forma de trabalho, implantar outra cultura, automatizar ou qualquer quer seja a mudança, bate de frente a forma de trabalho que estão acostumados, e isso causa divergências e problemas. As pessoas tendem a se acomodar com um estilo de vida, e tira-las disso requer planejamento e tempo.[carece de fontes?] Por isso, a empresa deve planejar e estudar todos os possíveis erros, pois o que deveria ser um crescimento acaba se tornando um transtorno, ocasionando gastos desnecessários e prejuízos a instituição.[carece de fontes?]

Sistemas de Gerenciamento de conhecimento (Sistemas de gestão do conhecimento)[editar | editar código-fonte]

Os Sistemas de Gestão do Conhecimento (Knowledge Management Systems) são soluções de TI que amparam as iniciativas empresariais típicas de Gestão do Conhecimento como identificação, criação, apresentação e distribuição do conhecimento dentro do contexto corporativo. (MVL)

Os Sistemas de Gerenciamento de Conhecimento têm como importante objetivo proporcionar habilidades (a gerentes e organizações em geral) que apoiem a tomada de decisão, e consequentemente aumentem a vantagem competitiva da empresa.

Tais sistemas possuem como principal característica a coleta de dados, que posteriormente serão processados para que se obtenha um conjunto de relevantes informações que serão agregadas e distribuídas em forma de conhecimento dentro da organização.

Gestão do conhecimento no Japão[editar | editar código-fonte]

O conceito de ba[4] foi introduzido em 1996 por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (em seu livro onde desenvolveu-se a ideia sobre a chama espiral do conhecimento) , Noburo Konno. Desde então, exerce um papel fundamental sobre a maneira japonesa de criação de conhecimento, sendo que aos poucos esse conceito começa a fazer parte dos jargões utilizados na literatura especializada de KM (Knowledge Management), fora do arquipélago japonês. Sendo que a abordagem japonesa sobre os conceitos de KM se encontra distinta da norte-americana, essa fortemente orientada sobre as tecnologias de informação (IT oriented). Esses conceitos carregam forte significado da cultura japonesa e torna-se, muitas vezes, de difícil compreensão por meio da linguagem ocidental, utilizando termos únicos, claros, distintos e sem ambiguidades. Portanto, o presente artigo propõe a expressão Comunidades Estratégicas de Conhecimento como uma possível versão ocidental equivalente ao conceito de ba.

Ba é um ideograma kanji que, em sua parte esquerda representa a terra, a água fervente, o crescimento e, a parte direita, significa a capacidade de realização (enable). Um lado designa um potencial e o outro indica um tipo de motor ou um movimento que proporciona uma transformação. Qualifica-se como um good ba as situações relacionais que energizam as pessoas tornando-as criativas, dentro de uma interação positiva e dinâmica. A parte direita do ideograma refere-se à filosofia do yin e do yang ou da transformação permanente.

Um ba pode ser aberto a uma continuidade de interação junto a um tipo de atmosfera e de um ambiente que constitui um clima particular, ligado a um espaço e a um tempo compartilhado por uma comunidade (a shared space in motion ). Ikujiro Nonaka define o ba como um espaço partilhado para a emergência de relações. Esse espaço poderá ser físico (como um escritório ou outros locais de trabalho), mental (experiências compartilhadas, ideias ou ideais) ou toda a combinação dos dois. Para o autor, o que diferencia o ba das interações humanas ordinárias é o conceito de criação de conhecimento. O ba fornece uma plataforma que, dentro de uma perspectiva transcendental, integra toda a informação requisitada (…) ba é um contexto carregado de significado.

Então, nós consideramos ba como sendo um espaço compartilhado que serve como uma base para a criação de conhecimento. As trocas de dados, de informação, de opinião, de colaboração e de uma mobilização sobre um projeto, confrontado às necessidades e ao desconhecido convergem ao ba dentro das organizações. Para se produzir, a organização do vazio, dos espaços de tensão criativa e de relações lhe são favoráveis. O ba comporta, também, um tipo de indeterminação orientada, mas aberta, tacitamente vivida como um círculo de conivência. O ba não vem à realidade por decreto. Não é produzido pelo modelo do command and control próprio da gerencia piramidal tradicional. Ao contrário é ajustado por atores voluntários dentro de um ambiente energize e estimule com atenção ao respeito mútuo. O ba é fundamentalmente subjetivo e relacional, envolvendo os atores pelo fato de ser orientado pelo interesse e por não existirem fortes conflitos nos relacionamentos humanos.

O Ba é considerado como um fator determinante da adoção dos sistemas de gestão do conhecimento (KMS-knowledge management systems) pois este influencia diretamente o ambiente propicio a partilha de tarefas tácitas levando a intação e uso efectivo destes sistemas por parte das organizações.[5]

Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Administração, segundo o seguinte esquema:

a) Durante a 2.ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes: - Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem); - Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão); - Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente; - Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.

b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência, correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da Escola Clássica à Teoria da Contingência.

c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes: - Administração Japonesa - Administração Participativa - Administração Empreendedora - Administração Holística - Corporação Virtual.

Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos:

a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens, tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração) b) Filosofia central da abordagem. c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas e instrumentos gerenciais. d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.

Ver também[editar | editar código-fonte]

Gestão do Conhecimento e gestão de projetos

Referências

  1. ↑ Alavi, Maryan. «Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues». Management Information Systems Research Center, University of Minnesota. doi:10.2307/3250961. Consultado em 20 de julho de 2016 
  2. ↑ a b Aquino, Rodolfo Bott de; Castro, Vicente Bicudo de (14 de março de 2020). «O DESAFIO DA TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO : um estudo de caso aplicado a uma grande empresa». P2P E INOVAÇÃO. 6 (2): 127–155. ISSN 2358-7814. doi:10.21721/p2p.2020v6n2.p127-155 
  3. ↑ Larry Prusak
  4. ↑ Conceito ba
  5. ↑ Sousa, N. M., Costa, C. J., & Aparicio, M. (2017). Ba: um fator determinante no uso de sistemas de gestão do conhecimento. Iberian Journal of Information Systems and Technologies (RISTI), (22), 1-19.[1]

Ligações externas[editar | editar código-fonte]

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